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从伊利新生代经销商“七十二变”看“薪火相传”

来源:红网 作者:通讯员 王然 编辑:李茜 2019-06-13 15:17:05
时刻新闻
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五月湖南,雨后初霁。绿意葱葱,水汽微凉。

湖南省宁乡县的一角,已经在这样的清晨早早苏醒,显出一派热火朝天的景象。在宁乡金康商贸有限公司里,依托伊利“云商系统”的调度,一箱箱伊利乳品被流水似地从仓库运上货车,再陪伴着业务员们一起奔赴市场。

与此同时,在宁乡相距360余公里的永州东安县,一场专门针对经销商业务员的“培训课”,正在东安县浩然贸易有限公司的会议室里有条不紊地展开。伊利营销培训老师应邀出席,并带来了一道量身定做的“营销大餐”,令业务员们干劲十足、大呼“过瘾”。

公司里这充满朝气与活力的一幕幕,令人难以想象背后的“操盘手”,全是刚刚接过父辈“接力棒”的“新生代接班人”。令人好奇的是,他们缘何都能做到得心应手地“接班”?又如何做到短时间内令公司业绩蒸蒸日上?其中奥秘,皆源于伊利立足“产业链共赢”专门打造的经销商接班人培养项目。

在他们身上,一系列专项培训带来的变化正在悄然发生。

变思路:改变经营思路才有“出路”

在宁乡金康商贸有限公司的会议室里,“粽情端午,品质献礼”动员大会的标语贴满墙壁,销售业绩进度表清晰地展示了2019年的各项数据,其中最显眼的当数一张“宁乡液态奶作战地图”。作为公司总经理的谢思佳始终腼腆含笑、一团和气,但是站在这张地图前的瞬间,立刻流露出与年龄不相符的成熟稳重、运筹帷幄。

回忆起“子承父业”的过程,他感慨万千:“父亲早早就对我接手公司做好了规划,我大学学习的是工商管理,毕业后进入公司,从基层业务员做起,先做一年的业务员,又做一年的巡查员,再做一年的仓储管理,最后才开始慢慢做执行经理。”即便如此,在接过公司“接力棒”的瞬间,他心中依旧充满迷茫——究竟该沿着父亲铺好的康庄大道一路向前,还是该探索属于自己的经营方式?——面对完全不同的市场环境,这样的困惑,亦父亦师的“老谢总”、谢建辉却没办法再为他解答:“我已经到了该退休的年纪,况且如今的市场环境已与以往相比已发生了翻天覆地的变化。未来,他应该与伊利一同成长。”

东安县浩然贸易有限公司的董事长蒋斌也有相似的困惑。同样作为经销商“新生代接班人”,他已经从母亲手里全盘接手公司的经营,也清晰地明白不能再走母亲粗放式管理的“老路”。但是,究竟该怎么走、从哪变,他一样没有方法。

他们的困难并非个例,中国家族式民营企业传承换代始终是企业发展的难题。全国工商联数据显示,中国有300万家民营企业面临接班换代的问题。以伊利经销商为例,仅湖南、湖北两地的“预备接班人”就有24名。

面对经销商传承换代的“隐痛”,作为一家以“产业链共赢”作为立身之本的企业,伊利深入调研“把脉”需求,设立了帮助经销商“新生代接班人”的特训项目。历时9个月、4期专项训练、6次线上微课,从对二代经销商的“大课培训”,到“基层实战”的“大练兵”,从上到下帮助他们拨开迷雾、变思路、谋发展,传承父辈优秀的经营理念,对标优秀企业学习先进管理经验,建立经销商全局营销思维,最终实现企业的提升和发展。通过系统培训,多名接班人走上岗位,全面管理公司运营。

只有改变了经营思路,企业发展才有出路。谈到培训的效果,谢思佳不禁露出了笑容,伸出手掌晃了晃:“最直接的变化就在利润,现在与去年同期相比,月均多盈利5万块。”

变模式:从“经验管人”到“制度管人”

从批发部、副食店到地方经销商,从月销百提到上万提,从一个人身兼多职到专岗专职,从一个店面到有仓库有大楼……公司的变化可谓是有目共睹。蒋斌喜欢在会客室里泡上一盏功夫茶,与伊利区域经理一同探讨未来一段时间的发展规划。

在蒋斌看来,做好经销商最重要的是四项:“人、车、钱、库”,即人员、物流、应收账款和仓储,这一点与父辈的经营管理有很大区别——“在老一辈看来,什么都重要、什么都想抓,比如说我母亲,当时又是财务、又是会计、又是仓管。就像汪经理在培训时说的,让一个人负责一件事,他会干得非常好;让一个人负责很多件事,他一件事情都干不好。”他说,“四期培训让我豁然开朗,帮助我纵览全局,制订好每一个环节的‘制度’,规定好每一个员工的‘任务’。”

蒋斌提到的“汪经理”,正是伊利两湖营销总部的培训经理汪云飞。这位年轻的85后经理被两湖地区的日照晒得皮肤黧黑,笑起来露出一口白牙,但在这幅似乎永远精力充沛的模样背后,是跋山涉水、起早贪黑地在各地间来回奔波,是根据各地不同需求设计的多种课程,是真正做到的“一对一、点对点”帮扶,更是众多同样奔波的伊利培训经理的缩影。因为伊利的“培训”从不局限于一堂课、一个PPT,而是延伸到销售环节的每一个方面,贴近到日常工作的每一个场景,通过差异化、实战化、层级化与模块化的培训项目设计,为产业链下游的经销体系精准赋能。

“伊利给新生代经销商提供的是‘保姆式’的培训服务。”在这方面,谢思佳深有体会,他分享了一个刚接手公司时的“笑话”:那时候他还按照父辈的“经验”在经营公司,一次他正打算进货,却突然发现进货款不翼而飞,没有钱、没法备货,这可把他急坏了。伊利区域经理熊仁忠听闻情况、连夜赶来,请他把财务、库管叫来共同开会梳理,最终发现问题出在应收账款上——公司旗下800多家网点中,仅36家网点就欠了200多万。在熊经理的指导下,他们制定了详细的收款计划,在一周之内成功收款170多万,解决了供货的燃眉之急。之后,熊经理还手把手为谢思佳梳理了应收账款的管理制度,有效避免了此类情况的再次发生,更确保了公司的资金正常流转。

从父辈的“唯经验论”,到伊利的“制度化管理”;从“凭感情说话”到“凭数据说话”。如果说“一代”身上还依然存在着粗放管理的痕迹,到了“二代”已经发生了天翻地覆的改变。

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图为熊仁忠和汪云飞对谢思佳(中)进行终端管理的指导。

变方法:有“云商系统”的“神助攻”

思路变了、模式变了,硬件当然也要跟上。伊利创新的“云商系统”对于“新生代接班人”而言是久旱逢甘霖,恰到好处地提供了“神助攻”。对于“云商系统”的优势,蒋斌如数家珍:“伊利推出的‘云商系统’,实现了三方面的重点管控:线路、成交率和重点品相的铺市率。”

“云商系统”是伊利为经销商打造的“独门秘籍”,以互联网+、移动互联、云计算及大数据技术为依托,可以进一步加强终端销售的服务水平和渠道管理能力。曾经,这本“秘籍”被不少老一辈经销商“束之高阁”,但随着伊利点对点培训、手把手指导,终于发挥出了百分百的实力。

原本,在经销商的公司里,业务员的工作没办法量化,业务员拜访了哪些网点、拜访的成功率有多少都是不可控的。蒋斌介绍:“之前业务员的选择度很高,有的店关系好、好铺货,就经常去;有的店关系不好、老板不好说话,就不去。现在,‘云商系统’自带GPS追踪功能,业务员每天拜访哪条路线、哪些店,只有在规定的范围内才能拍照、打卡;同时,也方便我们计算业务员的成交率,比如规定他跑10家,其中6家完成铺货,成交率就达到了60%。”曾经,盲目性地“跑市场”;现在,科学性地定点、定时、定量拜访。对于蒋斌而言,这样的变化为他带来了最直观的成效——今年仅1到4月,业绩比同期翻了一番。

谢思佳的公司同样是“云商系统”的收益者,他以一家超市的陈列柜为例解释道:“‘云商系统’方便我们观察重点产品的陈列情况,比如,我们主推产品是这款QQ星‘小蓝瓶’,有没有按照公司要求陈列、在哪些网点陈列、陈列了多少,业务员都必须按要求拍照上传数据,这样我们通过‘云商系统’就可以一目了然。”正如谢思佳所言,“云商系统”的应用,就像给经销商多了一双纵览全局的眼睛,让人员、货物的管理与流向不再是一盘散沙,对于企业精细化管理起到了极大的帮助作用。

诸如此类的变化,每天都在两家企业内部发生。这得益于新生代“操盘手”为企业注入的新基因,也源自于伊利为合作经销商“薪火相传”带来的新动能。

当被问起企业未来的规划,谢思佳腼腆的表示,自己也有一个“小目标”:“希望下一年总营业额突破一个亿,为伊利实现‘五强千亿’做点贡献。”而蒋斌则直言:“伊利真正做到了产商一家亲,我把自己也当成是‘伊利人’,我们企业发展的后盾就是‘伊利即品质’,未来也将始终遵循伊利的标准,严格要求自己。”

正如伊利董事长潘刚始终坚持“远见成就未来、合作方能聚力、互惠即为共赢”的理念,伊利如今的自信与坚持,源自万千产业链合作伙伴共同的奋斗与创造。在自身发展过程中,伊利始终遵循“产业链共赢”的原则,肩负行业龙头的担当,不断探索新思路、新模式、新方法,与产业链合作伙伴形成命运共同体,共同实现可持续发展。

未来,随着新生代“伊利人”的成长,一个崭新的时代也将来临。(通讯员 王然)